バックオフィスDXはなぜ止まるのか？失敗しない1年計画の立て方

新しいツールを導入したのに、現場の作業が少しも楽になっていないと感じることがあるかもしれません。 紙の申請書が画面上の入力フォームに変わっただけで、そのデータを別のシステムに手入力する手間は残ったままだからです。 バックオフィスのデジタル化を進めようとするとき、私たちはつい「どのツールを入れるか」から考え始めてしまいます。 そうしたかった、とは思います。 しかし、そこから始めると計画はほぼ確実に立ち止まります。 経理、労務、総務といった部門は、同じ書類やデータを互いに受け渡しながら動いているからです。

ツール先行が引き起こす停滞

なぜ、道具を変えても楽にならないのでしょうか。 それは、デジタル化を「今の作業手順をそのまま画面に移すこと」だと捉えているからです。 紙の請求書をPDFに変換することは、単なるスキャンであって、業務の作り直しではありません。

たとえば、従業員が立て替えた経費の精算を考えてみます。 現場の担当者が領収書を提出し、部門長が承認し、経理が内容を確認して会計システムに入力します。 さらに、その金額は給与計算のシステムにも引き継がれます。 一つの業務だけを切り出して新しい道具を当てはめても、部門間の境界には必ず転記作業が残ります。

業務が絡み合うバックオフィスにおいて、手順を変えずに道具だけを入れ替えると、かえって現場の負担が増えます。 新しい画面の操作を覚えながら、旧来の確認作業も並行して行わなければならないからです。 やがて現場は新しい道具を使わなくなり、慣れ親しんだ表計算ソフトに逆戻りしてしまいます。 この悪循環を断ち切るには、道具を選ぶ前にやらなければならないことがあります。

業務を作り直すための五つの階段

では、何から手をつければよかったのでしょうか。 答えは、業務の事実を書き出すことです。 バックオフィスの改善は、五つの段階を順番に上っていく必要があります。

一つめは、可視化です。 誰が、何を、どれだけの時間やっているのかを事実として書き出します。 二つめは、標準化です。 担当者によってバラバラなやり方を、一つの手順に揃えます。 この標準化を飛ばしてツールを入れると、それぞれの担当者のわがままに合わせてシステムを改造することになり、後戻りできなくなります。

三つめが、ここでようやくツール導入です。 手順が一つに揃っているからこそ、市販の道具をそのまま当てはめることができます。 四つめは、AIの活用です。 AIは魔法の杖ではなく、整った業務を増幅させるための仕組みです。 業務が定型化され、データが揃って初めて効果を発揮します。 手順がバラバラなままAIに任せても、出てくる結果にばらつきが生じて使い物になりません。

五つめは、外注の最適化です。 標準化された業務は、社外に任せやすくなります。 社内でやるべきか、自動化するか、外部の専門業者に委託するかという配分を、最後に調整します。 この順番を一つでも飛ばすと、計画は途中で破綻します。

最初の九十日で着手すべきこと

一番下の階段である可視化は、どのように進めればよいでしょうか。 全社一斉に調査を始めると、途方もない時間がかかって挫折します。 経理か労務のどちらか一つに領域を絞り、最初の九十日で型を作ります。

最初の三十日は、業務の棚卸しです。 部門ごとに一覧表を作り、存在している作業をすべて書き出します。 完璧を目指す必要はなく、まずは事実を並べることが目的です。 具体的には、次のような項目を列挙していきます。

• 業務名と担当者
• 発生する頻度と月間の所要時間
• 現在使用しているツール
• 特定の担当者しかできない作業かどうかの属人度
• 現場が感じている負担の大きさを示す痛み度

次の三十日で、時間を食っている上位五つの業務だけを選び、作業の流れを図にします。 ここで初めて、無駄な転記や二重入力、紙の往復といった痛みの正体が見えてきます。 最後の三十日で、優先順位を決めます。 削減できる時間と、手順を変更する難易度を掛け合わせ、最初に手をつける一つの業務を定めます。

現場にヒアリングをするときは、「何に困っていますか」と聞いてはいけません。 「先週、一番時間を使った作業は何ですか」と、事実だけを尋ねます。

四半期ごとに区切る一年の計画

最初の九十日で事実が見えたら、一年先の着地点に向けた計画を立てます。 とはいえ、一年分の詳細な予定をあらかじめ書き切ることはできません。 途中で必ず、想定外の事態や新しい課題が見つかるからです。 計画は、四半期ごとの区切りと、四つの並行する領域を掛け合わせた表として組み立てます。

一つめの領域は、業務の可視化です。 最初の四半期で棚卸しと優先順位付けを終え、それ以降は効果を測るための活動として継続します。 二つめの領域は、ツール導入です。 二つめの四半期から開始しますが、並行して複数の道具を入れると現場が混乱して定着しません。 一つの四半期につき一つのツールを上限とします。

三つめの領域は、AI活用です。 三つめの四半期あたりから、議事録の作成や文書の草案づくりといった、失敗しても影響が少ない業務から試していきます。 四つめの領域は、体制とルールの整備です。 最初に推進担当者を決め、その後はデータの置き場所や権限の管理といった決まり事を整えていきます。

たとえば、従業員が三十名で、経理が二名、労務が一名という体制を想定してみます。 最初の四半期で、対象となるすべての業務を棚卸しし、上位五つの作業の流れを図にします。 二つめの四半期で、経費精算のツールを一つだけ導入し、紙の申請書を廃止します。 ここで初めて、導入前と後でどれだけの時間が削減できたかを測定します。 三つめの四半期では、会計と勤怠のデータを連携させて転記を減らしつつ、AIを試していきます。 最後の四半期で、一年間の効果を測定した報告書をまとめ、翌年の計画を立てます。

各四半期の終わりには、必ず数字で完了の条件を定めておきます。 対象とした業務の数や、月に削減できた時間といった数字がなければ、前に進んでいるかどうかを判定できないからです。

投資対効果と体制の考え方

計画を実行に移すとき、必ず問われるのが費用の問題です。 大きな投資が必要だと思い込んでいるかもしれませんが、正しい順番で進めれば小さく始めることができます。

効果を測るための基本は、削減できた時間に人件費の単価を掛けた金額です。 そこに、ミスや遅延が減ったこと、特定の担当者が休んでも業務が回るようになったことによる効果を加味します。 一方の費用には、システムの利用料だけでなく、導入にかかる社内の作業時間や、新しい手順を教える手間も含まれます。 これらを比較し、月々の効果で初期費用を何か月で回収できるかを判断の基準にします。

採用がしやすくなった、経営の数字が早く見えるようになったといった数字にしにくい効果は、別の枠に分けて整理します。 これらを無理に金額に換算して混ぜ合わせると、計算全体の信頼が落ちるからです。

この計画を誰が回すのかという体制も重要です。 専任の担当者を置く余裕はなくても、兼任の推進担当者は必ず一人任命します。 そして、経営者が意思決定を止めないための後ろ盾となります。 現場からの反発や、旧来の手順を残したいという要望が出たとき、経営者が方針を貫かなければ計画は頓挫するからです。

週に一回、三十分だけの定例会議を開き、計画表を見ながら進捗を確認します。 会議のための新しい資料を作る必要はありません。 手元にある計画表そのものを議題として使います。 自社だけで抱え込まず、業務の整理や計画づくりは外部の専門家に頼り、定型化できた作業は外注に任せることも選択肢に入ります。

確実な一歩を踏み出すために

バックオフィスの改善は、新しい道具の導入から始まるわけではありません。 現状の事実を書き出し、手順を揃え、そこに道具を当てはめるという順番を守ることで、初めて成果につながります。 この順番さえ間違えなければ、小さな組織であっても一年で状況は確実に変わります。 まずは、自社の業務を書き出すことから始めてみてください。

具体的な行動に移すための資料として、ホワイトペーパーを用意しています。 資料内には、最初の九十日で使える業務棚卸しのチェックリストや、四半期ごとに区切った一年計画の空欄テンプレート、そして架空のモデル企業を用いた記入例を収録しています。 自社の現状を整理し、一年後の着地点を描くための土台としてご活用ください。 また、計画の立て方や業務の洗い出しについて、外部の視点を取り入れたい場合は、専門の窓口でご相談を承っています。